Le Blog du 3C - Collectif des Copropriétaires de Cap Esterel

Fini la promotion immobilière, place à l’exploitation touristique : Pierre & Vacances adopte une nouvelle stratégie. Explications avec Grégory Sion, le DG de la marque.

"Désormais, nous nous concentrons plus sur l’aspect « Vacances » que sur l’aspect "Pierre", explique Grégory Sion, le directeur général de Pierre & Vacances. © Pierre & Vacances/Center Parcs

Le modèle économique historique de Pierre & Vacances réside dans le nom même de la marque. Par « Pierre », il faut comprendre promotion immobilière, et par « Vacances », exploitation touristique. « Désormais, nous nous concentrons plus sur l’aspect « Vacances » que sur l’aspect « Pierre », puisque notre nouvel objectif, c’est d’avoir des vacanciers ravis, qui reviendront le plus souvent possible », lance Grégory Sion, le directeur général de Pierre & Vacances.

Fini, donc, la mécanique de construction immobilière, qui permettait de réaliser une marge grâce à la revente à la découpe aux particuliers. « Dès que cela sera possible, nous privilégierons le modèle de l’asset-light, et plus particulièrement de la franchise ou du contract management, pour continuer de développer Pierre & Vacances », indique Grégory Sion. Un modèle économique calqué sur celui de l’hôtellerie et qui constitue une petite révolution pour le groupe fondé par Gérard Brémond.

Objectif : 2 900 nouveaux logements

En effet, Pierre & Vacances ne construira plus. « L’idée, c’est de résoudre une équation économique qui fait gagner tout le monde : le client, parce qu’il est satisfait de son expérience, l’exploitant, qui voit son fonds de commerce prendre de la valeur, et nous, qui gagnons de l’argent via les conditions habituelles d’un modèle de franchise (commission, commercialisation, etc…) ». Tout en réduisant considérablement les risques importants liés à la promotion immobilière.

Avec cette nouvelle stratégie, Pierre & Vacances ambitionne de référencer 2 900 nouveaux logements d’ici à 2026, en France (2 000) et en Espagne (900), installés dans 80 résidences. « Dont une quarantaine sous contrat de franchise », chiffre Grégory Sion. Car la marque ne ferme pas la porte à d’autres formes de partenariats avec les exploitants.

« Nous pourrons co-investir, si nécessaire, et si possible avec des partenaires institutionnels. Il y a encore une grosse partie du marché qui n’est pas prête à travailler avec le modèle de la franchise. Il faudra du temps, et de nombreux opérateurs nous demandent encore un loyer. Et nous ne nous l’interdisons pas : le développement « à bail » intervient en complément de l’asset-light, et permet, par exemple, de sécuriser de très beaux endroits », explique Grégory Sion.

Des relations parfois houleuses avec les propriétaires individuels

Car ce virage à 180° a le défaut de ne pas permettre au groupe d’avoir la maîtrise totale de la résidence qu’il vendra ensuite sous la marque. Même si la promesse reste inchangée. « Nous nous installons toujours dans les plus beaux endroits, et ça ne changera pas. Quant aux promoteurs avec lesquels nous travaillons, nous leur fournissons un cahier des charges très détaillé. Nous avons gardé un savoir-faire immobilier, en interne, pour être compétents ».

. Autre avantage du contrat de franchise : la prise de distance entre le groupe et les propriétaires individuels, avec qui les relations ont parfois été houleuses pendant la crise sanitaire. A l’heure actuelle, plus de 12 000 logements appartiennent à des particuliers. « Ils demeurent nos partenaires historiques. Et nous continuons d’investir pour eux, sur l’expérience proposée sur site, sur la façon dont nous échangeons, etc… Nous avons connu des moments difficiles pendant la crise sanitaire, mais ils peuvent facilement comprendre l’intérêt de ce que nous faisons pour valoriser leurs actifs ».

Avec cette nouvelle stratégie, Pierre & Vacances veut contribuer au redressement du groupe Pierre & Vacances/Center Parcs, désormais bien amorcé. Baptisée Réinvention, le plan se déroule pour l’instant sans accroc, porté par une demande supérieure à ce qui était attendu.

Florian de Paola / l'Echo Touristique.

  Pierre & Vacances Center Parc (PVCP), comme tout le secteur touristique, a subi un véritable tsunami ces 2 dernières années avec la crise Covid. Cette période va laisser des traces très profondes.

La situation catastrophique de PVCP a imposé une recapitalisation, sorte de remède de cheval qui, comme pour toute maladie,  ne suffira absolument pas à redonner une santé pérenne au malade.

Toute société subissant une restructuration très forte est contrainte de diminuer son périmètre d’activités, c'est-à-dire d’abandonner certaines activités pour retrouver une santé financière suffisante, de réorganiser et de réduire ses coûts dans les secteurs sur lesquels sera basée son activité dans le futur.

Aucune des marques de PVCP n’est à l’abri de nouvelles mesures douloureuses pouvant intervenir.

Vous trouverez ci-joint un article paru sur Linkedin qui résume bien cette situation.

De nombreux villages petits ou grands comme CAP ESTEREL ne correspondent plus aux plans du groupe, ce qui doit alerter tous les propriétaires encore en bail. 

Pour conserver la valeur de notre patrimoine il faut envisager les prochaines années avec P&V comme partenaire minoritaire.

Le Bureau du 3C

Après des résultats annuels en nette amélioration, le Groupe Pierre & Vacances Center Parcs est-il définitivement sorti des ronces ? 

2 mois après la prise de contrôle du Groupe Pierre & Vacances Center Parcs (PVCP) par 3 de ses créanciers (Alcentra, Atream et Fidera), les résultats annuels de l’exercice clos au 30 septembre 2022 viennent d’être présentés par Franck Gervais, Directeur Général.

Ces résultats et leurs commentaires  étaient attendus avec impatience pour tirer un trait définitif sur une décennie d’exercices déficitaires et faire un point sur l’avancement de la nouvelle stratégie.

Que retenir du communiqué du 1er décembre 2022 sur les résultats de l’exercice 2021/2022 et que faut-il lire entre les lignes ?

Voici les 3 phrases essentielles du communiqué :

« Performances opérationnelles 2021/2022 supérieures à celles d’avant-crise et aux dernières prévisions communiquées le 2 août 2022.

Opérations de restructuration capitalistique et financière finalisées.

Plan stratégique Réinvention : une première année d’exécution avec des résultats tangibles. »

Qu’en pense la presse économique ?

Le Figaro (Mathilde Visseyrias) : « Restructuré, Pierre & Vacances Center Parcs monte en gamme. Le leader européen des résidences de tourisme, propriétaire de Center Parcs, augmente ses prix et ses marges »

Les Echos (Yann Duvert ): » Pierre & Vacances et Center Parcs revigorés par l’année faste du tourisme français ».

Pour juger l’évolution de la situation, les améliorations réelles et l’étendue des chantiers à réaliser, il faut mettre en parallèle les résultats 2022 avec ceux de 2019. Le ROC (Résultat opérationnel courant) permet de comparer des choses comparables car il prend en compte la seule exploitation des sites sans intégrer les frais financiers ni ceux de la restructuration financière qui fut une complexe et délicate opération de sauvetage.

Le ROC est passé de 31 millions en 2019 à 98 millions en 2022 alors qu’il était encore négatif de 35 millions au 1er semestre 2022. Amélioration sensible due à une excellente période estivale, à une hausse des prix et à la montée en puissance du concept Center Parcs, en phase avec la demande de la clientèle. La première condition de survie du Groupe est atteinte : sa capacité à  générer rapidement de la trésorerie.

Ceci dit, plusieurs questions restent en suspens et vont demander des décisions importantes dans les mois qui viennent. Pour redonner confiance aux équipes, pour innover en matière de transition énergétique, pour faire en quelques mois le travail de plusieurs années et maximiser les effets que ce Groupe peut tirer d’un de ses atouts clés : l’implication de ses équipes de terrain et l’agilité managériale d’une structure récente comme Maeva.com. Issue d’une coquille vide et donc sans avoir à porter le poids de l’héritage du passé, Maeva.com avance vite, s’adapte aux conditions du marché et prend des parcs de marché significatives. Une belle réussite que PVCP peut dupliquer en interne pour « faire une trace » comme un guide le fait en montagne pour ses clients. Sans se préoccuper d’un passé révolu.

Le Groupe Pierre & Vacances Center Parcs s’apparente en décembre 2022 à un malade à peine sorti du service de réanimation dans lequel il était plongé depuis plus d’un an. Mais pas sorti d’affaire pour autant. Plusieurs opérations chirurgicales l’attendent prochainement. Ce n’est qu’après que commencera la convalescence et le retour espéré à une bonne santé durable. Cela prendra du temps, à condition que les conditions sanitaires en Europe restent celles d’aujourd’hui.

Quelles sont ces opérations ?

✅ 1° La transformation de la relation avec les propriétaires bailleurs :

Il va falloir solder les erreurs du passé qui ont laissé des meurtrissures profondes. Dans les chiffres mais aussi dans les têtes des propriétaires bailleurs qui possèdent l’outil de travail du Groupe. A savoir l’immobilier du Groupe. Les appartements, maisons, cottages exploités par le Groupe à la mer, à la montagne, en ville et dans les Center Parcs appartiennent à des propriétaires particuliers qui ont subi depuis 15 ans une relation arrogante et brutale. Franck GERVAIS, Directeur général du Groupe, fixe comme l’une de ses 5 priorités stratégiques « la transformation de la relation bailleurs ». Déclaration d’intention opportune. Il faudra maintenant suivre la transformation de cet objectif en réalité sur le terrain. Le management sera aussi jugé par les propriétaires bailleurs Center Parcs sur sa capacité à organiser efficacement le marché de la revente des cottages Center Parcs. Cette difficulté à revendre date d’une dizaine d’années. Sur ce sujet comme sur tant d’autres, le management précédent avait fait la politique de l’autruche. A la nouvelle équipe de démontrer qu’elle est capable de poser correctement un problème, d’en étudier toutes les solutions possibles, de choisir la bonne et de la mettre rapidement en application.

✅ 2° La sortie de l’exploitation des résidences durablement déficitaires.

Peu ou pas de choses dans le communiqué sur ce sujet. Où en sont les discussions sur la centaine de sites à la mer et à la montagne dont PVCP veut sortir de la gestion le plus rapidement possible pour arrêter l’hémorragie des pertes ? Cela signifie t’il que la cession de l’exploitation de ces résidences à des tiers est impossible actuellement tant les chiffres, résidence par résidence, sont mauvais ? Probable. Les pertes financières de cette centaine de résidences doivent s’élever à plusieurs dizaines de millions par an.

 Les responsables locaux des résidences connaissent leurs résidences par cœur tout comme les attentes de leurs clientèles. Ils ont été bridés pendant des années dans leur gestion locale par des consignes d’un management incompétent. Supprimer le management intermédiaire sans valeur ajoutée et donner de l’autonomie aux responsables locaux dans leur gestion donneraient des résultats rapides. Prenons l’exemple des résidences d’affaires Adagio. Lorsqu’il y a, dans cette société, une succession  aussi importante de DRH en 10 ans, c’est que le malaise est profond et que la poussière a été mise sous le tapis depuis une éternité. Un nouveau directeur général, Xavier Desaulles, au CV impressionnant,  est arrivé chez Adagio en début d’année. Adagio, société qui fête ses 15 ans en 2022, a souffert de la gestion PVCP depuis sa naissance. Adagio s’est « PVisé » si vous me permettez le néologisme. A quand la cession des 50 % de la joint-venture à Accor qui possède l’autre moitié ? Cela permettrait à cette pépite de prendre définitivement son envol.

✅ 3°) Villages Nature :

Ce complexe bâti près d’Eurodisney semble être un sujet tabou. Depuis le début de cette aventure, dans les années 2010, tout fut compliqué entre PVCP et Eurodisney. Le divorce est aujourd’hui consommé puisque Eurodisney sort de la joint-venture à 50/50 créée au démarrage du projet. Quel est le taux d’occupation de ce site, quelles pertes d’exploitation et quelles solutions sont envisagées ? Quelles conséquences financières aura pour PVCP l’intégration à 100 % du périmètre Villages Nature à partir du 15 décembre 2022 ? Pourquoi un tel accident industriel sur un site qui jouxte la première destination touristique d’Europe ? C’est incompréhensible.

✅ 4°) Décider de l’avenir de la marque SENIORIALES :

Le Groupe dit depuis des années vouloir se désengager de ce marché des résidences seniors qui n’a pas de lien avec l’activité touristique de PVCP. C’est effectivement un actif non stratégique pour PVCP.  Mais pourquoi est-ce si long d’arriver à un accord avec l’un des postulants à la reprise ?

Après la vente des Sénioriales, une véritable autonomie donnée à Adagio, la sélection des résidences à la mer et à la montagne, viendrait alors le temps de la consolidation du nouveau business model du Groupe. Il y a eu récemment un rapprochement entre les deux principales structures concurrentes de Center Parcs en Europe du nord : Roompot et Greenparks qui réalisent plus de 850 millions de chiffre d’affaires. L’avenir de Center Parcs passe t’il par un regroupement avec ces marques ?

 La vente de Center Parcs avec une belle plus-value est un des scénarios possibles. Ce n’est pas celui mis en avant par le management actuel dans ses déclarations d’intention mais cette phrase de Scopenhauer peut devenir d'actualité : « Toute vérité franchit 3 étapes. D’abord elle est ridiculisée. Ensuite elle subit une forte opposition. Puis elle est considérée comme ayant toujours été une évidence ».

On l’a compris.

Les 3 nouveaux actionnaires et la nouvelle équipe mise en place engagent une course contre la montre pour transformer rapidement ce Groupe, générer du cash et concrétiser le Plan Réinvention 2025 dans un contexte économique et sanitaire incertain. Cela passe par un langage de vérité à tenir à la fois aux salariés et avec les propriétaires bailleurs. Avec des sacrifices mutuels à accepter par les uns et les autres, certainement difficiles à entendre pour certains, mais indispensables pour que ce Groupe retrouve enfin la maîtrise de son destin.

Emmanuel DUMESNIL 

Le groupe Pierre & Vacances Centerparcs a publié le 18 octobre 2022 le chiffre d’affaires annuel de son exercice clos le 30 septembre 2022.

« Poursuite de la dynamique des activités touristiques (chiffre d’affaires hébergement en hausse de 16,9% au 4ème trimestre et de 12,6% sur l’exercice vs. 2019), portant le chiffre d’affaires du Groupe sur l’ensemble de l’exercice 2021/2022 à 1 770 millions d’euros et validant la pertinence de ses orientations stratégiques. »

Ce communiqué est l’occasion de remonter quelques décennies en arrière et de regarder comment le tourisme a accompagné l’évolution de la société et s’y est adapté. Quels choix ont été faits à la fin des années 60 par les « visionnaires » de l’époque et quels bilans tirer 50 ans après ?

✅ Le trio TRIGANO-BREMOND-DERKSEN

Trois personnalités émergent dans l’histoire du tourisme en France depuis 50 ans : Gilbert Trigano, @Gérard Bremond et Piet Derksen.

Ils ont chacun suivi des routes différentes. Avec des fortunes diverses. C’est facile de raconter la fin du film après l’avoir vu mais c’est aussi instructif de comprendre leurs succès et leurs échecs pour imaginer les futurs scénarios qui s’offrent aux nouveaux actionnaires de Pierre & Vacances Centerparcs, groupe qui a été sauvé de la faillite en septembre 2022  grâce à la conversion d’une partie de ses dettes en nouvelles actions.

✅ Gilbert TRIGANO est né en 1920, décédé en 2001. Son nom est lié à l’histoire du Club Méditerranée.

✅ Gérard Bremond est né en 1937. Il a créé en 1967  Pierre & Vacances qui deviendra en 2003  Groupe Pierre & Vacances Centerparcs après le rachat d’une partie de l’activité de Centerparcs.

✅ Piet DERKSEN *, hollandais, est né en 1913, décédé en 1996. Il a créé le concept Centerparcs aux Pays-Bas en 1968 puis l’exportera à partir de 1981 en Belgique, en 1987 en Angleterre puis en France avec le Centerparcs de Normandie en 1988. Entre temps il aura introduit Centerparcs en Bourse en 1982, vendra tout de suite 30% de ses actions pour 135 millions € et cédera le solde en 1989 pour 330 millions € à un brasseur anglais : Scottish & Newcastle. Cette société conservera les Centerparcs anglais et écossais et revendra les autres Centerparcs européens à Pierre & Vacances en 2001 et 2003. (* : source wikipédia)

Quels points communs entre ces 3 hommes ?

2 d’entre eux, Gilbert TRIGANO et Piet DERKSEN, ont créé ou travaillé dans leurs jeunesses dans l’entreprise familiale de fabrication de tentes de camping. L’un en France et l’autre aux Pays Bas. Ils accompagnent le développement du camping et des vacances avec leurs productions de tentes et l’idée germe dans leurs têtes de mettre au point deux concepts différents avec la même forte valeur ajoutée : ce sera le Club Med pour Gilbert TRIGANO et Centerparcs pour Piet DERKSEN.

Le troisième, Gérard Bremond, fils d’un promoteur immobilier, s’est lancé directement dans la promotion immobilière touristique en 1967 en créant la station d’Avoriaz. Son père était lui-même promoteur. Il en connait parfaitement les codes et pilotera pendant 55 ans l’activité immobilière de son Groupe en se déchargeant sur ses managers de l’exploitation des résidences.

Autre point commun : 2 d’entre eux, dans leurs jeunesses, auraient voulu faire de leurs passions un métier : le théâtre pour Gilbert TRIGANO et le jazz pour Gérard BREMOND. Passions contrariées pour les 2 : ils choisiront finalement une autre voie.  Le troisième, Piet DERKSEN a pu faire de sa passion (le tennis) son métier avant d’avoir l’idée de sa vie : le concept Centerparcs.  Il  fut visionnaire des futures envies de ses contemporains en matière de vacances et adaptera Centerparcs au fil des décennies pour en faire ce qu’il est aujourd’hui.

L’objet de cet article n’est pas de parler de l’histoire du Club Med et de ses soubresauts. Aujourd’hui propriété des chinois et positionné sur le tourisme haut de gamme, il a trouvé son business model rentable.

Quelles conclusions tirer de ces 3 parcours en termes de management ?

✅ Piet DERKSEN (source wikipédia) a eu une réussite exceptionnelle, du début à la fin de sa vie entrepreneuriale. Une progression linéaire, avec une montée en puissance régulière et un arrêt au moment de son choix et dans les conditions voulues. Au démarrage, il  a ouvert un magasin de sport car il était fan de tennis. Puis il a créé une chaîne de 17 magasins qu’il a revendue pour pouvoir financer l’idée de sa vie en 1968 : le concept Centerparcs. Il a vécu dans son premier Centerparcs, a observé le comportement des vacanciers et a constaté la force du concept. Il l’a donc développé  en Hollande. Vigilant à rester indépendant des banques, il a gagné beaucoup d’argent en  revendant ses entreprises au bon moment. Elles étaient pour lui un moyen et non une fin en soi. Il a tourné la page de son aventure professionnelle à 76 ans.

✅ Gilbert TRIGANO (source wikipédia) : Passionné par la culture, la scène, la chanson, Gilbert TRIGANO a eu très tôt de multiples activités. Il jouera un rôle actif dans la résistance pendant la seconde guerre mondiale tout en travaillant dans l’entreprise familiale de tentes dont le principal client était le Club Méditerranée. Il  deviendra directeur financier du Club Med puis PDG en 1963 avant d’en céder la direction à son fils, Serge Trigano en 1993. Sa succession sera compliquée car le rôle de « fils de… » est certainement l’un des plus difficiles à tenir pour un fils. Le Club Med connaîtra des difficultés avant d’être récupéré par des industriels puis des investisseurs chinois qui le repositionneront sur un tourisme plus haut de gamme. Transmettre à ses enfants est un acte de management très complexe. « L’enfance est du bonheur ou du malheur stocké pour toujours » disait Jean SULIVAN. Ce déterminisme resurgit lorsque la succession à la tête d’une société familiale se pose. La recette n’est écrite dans aucun livre de management et le succès rarement au rendez-vous.

· ✅ Gérard BREMOND : il a eu une idée géniale en inventant le concept de la « propriété Pierre & Vacances » en 1967 lorsqu’il a créé la station d’Avoriaz : devenir propriétaire avec des revenus locatifs garantis, sans avoir à s’occuper de la gestion et en pouvant se réserver des semaines d’occupation dans son appartement. Cette idée fut le fruit du refus des banques de financer son projet. Déjà. Puisqu’elles ne voulaient pas le suivre, il fallait leur substituer des investisseurs particuliers qui achetaient sur plan et apportaient donc la trésorerie dont il avait besoin. Mais la mariée était trop belle. Comment verser 12 mois de loyer lorsque les recettes sont limitées à 6 ou 7 mois d’exploitation par an à la mer et à la montagne ? Equation impossible à résoudre.  Lorsque la crise de 2008 est arrivée, la manne de la marge immobilière obtenue lors de la vente des appartements s’est tarie alors que les pertes d’exploitation s’accumulaient. Ce fut le commencement de la fin. La pandémie portera le coup fatal. Par rapport à Piet DERKSEN, son problème aura été un manque de fonds propres, une dépendance par rapport aux banques, un business model bancal et la volonté de vouloir tenir seul son Groupe à bout de bras. Sans délégation de pouvoir. Ce type de management finit mal, le plus souvent.

⚠️ Bilan de la gestion du Groupe Pierre & Vacances Centerparcs ces dix dernières années.

La relecture des communiqués de presse des dix dernières années éclaire la situation actuelle de ce Groupe.

Il y a 10 ans, dans un communiqué en date du 5 novembre 2012, Gérard Brémond annonce la nomination de Françoise GRI, ex Directrice Générale d’IBM France,  à compter du 3 janvier 2013.

« Je suis ravi d’accueillir à mes côtés au sein du Groupe Pierre & Vacances Center Parcs, Françoise Gri en tant que Directrice Générale, déclare Gérard Brémond. Mon choix a été motivé par son expérience professionnelle et la réussite des missions accomplies au sein d’IBM et de Manpower. Et plus encore par sa capacité à élaborer et à promouvoir une vision d’entreprise conquérante en France et à l’étranger.

Avec la mobilisation des membres du COMEX, Françoise Gri aura pour mission de déployer les actions engagées ces derniers mois, afin d’accroître les performances du Groupe, et poursuivre son développement. »

Le diagnostic de Francoise GRI sera rapide. Il faut se séparer des résidences non rentables pour lesquelles aucune perspective de retour à la rentabilité n’existe. La confrontation avec le PDG sera frontale. Elle quittera le Groupe rapidement après.

Aujourd’hui en 2022, le Plan Réinvention 2025 ne dit rien d’autre que ce que disait Françoise GRI en 2013. Il faut sortir  de toute urgence de l’exploitation des résidences déficitaires et se focaliser sur Centerparcs. « Avoir raison trop tôt est un grand tort » disait Marguerite Yourcenar. Effectivement. Le timing des opérations est important pour réussir des changements profonds dans les organisations et en maîtriser les impacts. Le PDG n’y était pas prêt en 2013. Il y sera contraint en 2022 et cela lui coûtera son Groupe.

Quelques temps plus tard, Françoise GRI deviendra la marraine d’une promotion de jeunes diplômés d’une école de commerce à qui elle livrera ses 7 convictions pour réussir sa vie professionnelle.

Les voici, en synthèse d’un article publié sur son blog :

·        Ne perdez pas votre temps si vous vous êtes trompés dans le choix d’une entreprise.

·        Rectifiez vite vos erreurs quand vous en commettez.

·        Soyez curieux.

·        Formez votre jugement personnel.

·        Acceptez toute l’aide qu’on vous offrira.

·        Les femmes au pouvoir.

·        Ne vous perdez pas : c’est-à-dire ne perdez pas vos valeurs. Il faut que la trace que vous allez laisser ne soit pas une trace moche, boueuse.

Tout est dit dans ces 7 convictions. La carrière professionnelle de Françoise GRI illustre cette cohérence entre ses propos et ses actes.

⚠️ Que pensent les 13500 propriétaires bailleurs de Pierre & Vacances Centerparcs du Groupe dans lequel ils ont réalisé un ou plusieurs investissements immobiliers ?

Le Groupe a transmis à ses propriétaires bailleurs les résultats d’une étude qu’il a fait réaliser durant l’été 2022 auprès de ses 13500 propriétaires bailleurs pour connaître leur degré de satisfaction.

C’est à mettre au crédit du nouveau management que d’en communiquer les résultats. Car le constat est impitoyable. Je cite :

« 20% des propriétaires du Groupe ont répondu au questionnaire. Cette enquête a permis d’analyser près de 2700 réponses soit 20% de l’ensemble des propriétaires. »

30% des propriétaires sont satisfaits de leur expérience propriétaire.

40% des propriétaires ne savent pas à qui s’adresser. 4,8/10, c’est la note moyenne attribuée à la relation avec nos différents services (baux, réservations, loyers, relation propriétaire).

Vous êtes 89% à souhaiter recevoir de la communication sur la vie de votre résidence et sur les résultats financiers du Groupe. »

Cette enquête vient confirmer, s’il en était besoin, la rupture profonde entre Pierre & Vacances Centerparcs et ses 13500 propriétaires bailleurs. Après la pandémie et alors que de multiples procédures judiciaires sont en cours entre le Groupe et ses propriétaires, ce très faible taux de participation à cette enquête et ses résultats montrent que la confiance est partie au galop . Si elle revient un jour, ce sera à pied. Cela prendra du temps. Un chiffre est révélateur. 30% des 20% des propriétaires bailleurs qui ont répondu sont satisfaits. Il y a du pain sur la planche pour réaliser ce nouveau travail d’Hercule : restaurer la confiance des propriétaires bailleurs du Groupe qui possèdent l’outil de travail du Groupe, c’est-à-dire les appartements et les cottages.

😢Là encore, quel regret ! Les constats révélés par cette étude avaient déjà été faits il y a plus de 10 ans, en interne, chez Pierre & Vacances Conseil Immobilier, filiale du groupe qui commercialisait les appartements des résidences. Remarques balayées d’un revers de main dédaigneux par la direction de l’époque. Le lanceur d’alerte avait payé cher le prix de son audace et pourtant il n’avait fait que dire tout haut ce que les commerciaux immobiliers entendaient régulièrement de la part de leurs clients, les propriétaires bailleurs. « Avoir raison trop tôt… ».

📢 Quel constat sur la situation actuelle feront les nouveaux actionnaires du Groupe lors de la publication des résultats annuels le 1er décembre 2022 ?

Le chiffre d’affaires est une chose. Le résultat financier en est une autre. Ce résultat et surtout les commentaires sur l’exercice clos le 30 septembre 2022 seront regardés avec intérêt. En particulier les informations qui seront données, ou pas, sur les sujets suivants :

·        A quelle date sera effective la fin de l’exploitation de la centaine de résidences prévue dans le plan REINVENTION 2025 ?

·        Quelle est la raison de la sortie d’EURO DISNEY de la coentreprise Villages Nature, si peu de temps après le démarrage de ce concept et alors qu’il est mitoyen de son parc d’attraction qui est la destination touristique n° 1 en Europe ?

·        Où en est la vente de  SENIORIALES évoquée depuis des années ?

·        Quel est le montant des loyers impayés pendant la pandémie  qui font l’objet de procédures judiciaires en cours ? Ce montant a-t-il été provisionné dans les résultats financiers des exercices précédents ou pas ?

·        Quelles actions concrètes vont être mises en place pour rétablir la confiance avec les propriétaires bailleurs qui possèdent l’outil de travail du Groupe ?

·        Quelles perspectives de revente pour les propriétaires de cottages Centerparcs en France qui souhaitent revendre leurs biens, avec quelle décote par rapport au prix d’acquisition initial et sous quel délai ? Si elles se limitent à la résurgence, avec les mêmes acteurs, de Pierre & Vacances Conseil Immobilier sous le nom de Pierre & Sens, ce sera un mauvais signal envoyé aux propriétaires bailleurs.

Ces sujets, abordés ou non dans le futur communiqué du 1er décembre, seront un signe de la nouvelle ligne managériale du Groupe. Y aura-t-il un changement réel dans la gestion de ce Groupe ou la nouvelle équipe se contentera t’elle d’un intérim et de faire un semblant de neuf avec les vieilles pratiques du passé ? L’avenir le dira.

Dans son dernier livre « L’an zéro du tourisme », le sociologue Jean Viard jette les bases du tourisme post pandémie. A Georges Sampeur et son équipe de remettre ce Groupe en état de marche et de mener une stratégie à la fois rentable et prenant en compte les aspirations de la révolution écologique et énergétique qui émerge désormais rapidement.

Pour le moment, le « marché » observe. L’action Pierre & Vacances Centerparcs est tombée en Bourse à 0,85 €. Tout au fond de la crevasse. 🆘 Les secours sont sur place mais l’hélitreuillage va être délicat.

Publié par Emmanuel Dumesnil le 19 octobre 2022

Et si vous souhaitez en avoir + sur le groupe cet autre article : 

communiqué du groupe PVCP

Accord avec Alcentra, Fidera, Atream et les principaux créanciers posant des bases solides pour la mise en œuvre de la nouvelle stratégie du Groupe, RéInvention 2025

Dans le cadre du processus d’adossement annoncé le 20 décembre 2021 en lien avec l’objectif de renforcement de ses fonds propres engagé depuis près d’un an, le Groupe Pierre & Vacances – Center Parcs annonce avoir conclu le 10 mars 2022 un accord (l’« Accord ») avec Alcentra (créancier financier du Groupe), Fidera (également créancier financier du Groupe) et Atream (bailleur institutionnel du Groupe) (les « Investisseurs »), ainsi qu’avec ses principaux créanciers bancaires, ses créanciers Euro PP et ses principaux porteurs d’Ornane (le « SteerCo »).

Aux termes de l’Accord, les parties se sont engagées à soutenir et réaliser toutes les démarches et actions raisonnablement nécessaires à la mise en oeuvre et à la réalisation des opérations de restructuration notamment au niveau de Pierre et Vacances SA (la « Société ») qui y sont décrites (les « Opérations de Restructuration »). L’Accord prévoit également que, sous réserve d’exceptions limitées, les créanciers signataires s’interdisent de céder leurs créances jusqu’au 16 septembre 2022.

Cet Accord répond aux objectifs de la Société et de son fondateur de préserver l’intégrité du Groupe et de parvenir à une structure financière équilibrée en réduisant son endettement et en sécurisant les liquidités nécessaires pour lui permettre de déployer son plan stratégique RéInvention 2025.

Comme annoncé dans le communiqué de presse en date du 20 décembre 2021, et sans préjudice de conditions suspensives détaillées ci-après, la réalisation des Opérations de Restructuration permettra principalement :

• • • l’injection de 200m€ de fonds propres, pour renforcer le bilan du Groupe en vue de la mise en oeuvre de son plan stratégique RéInvention 2025, par : (a) une augmentation de capital avec maintien du droit préférentiel de souscription de 50m€ environ, ouverte à l’ensemble des actionnaires existants et intégralement garantie par Alcentra et Fidera ;
    2. une augmentation de capital de 150m€ environ, réservée : (i) à Alcentra et Fidera, à hauteur d’au moins 45m€ environ, et d’au plus 75m€ chacun environ ; (ii) à Atream à hauteur de 30m€ ; (iii) à SPG (créancier financier du Groupe) à hauteur de 9m€ ; et

1. 1. 4. aux titulaires d’Ornane hors SteerCo à hauteur de 21m€,

Alcentra et Fidera s’engageant à souscrire, en numéraire, à parité (sauf allocation différente convenue entre eux) les actions nouvelles réservées à chacun des bénéficiaires ci-dessus (hors Alcentra et Fidera) qui n’auraient le cas échéant pas été souscrites par ceux-ci.

• • le désendettement massif du Groupe, avec notamment la conversion en capital de près de 552m€ de dette non sécurisée, portant sur : (i) le Prêt Garanti par l’Etat de 240m€ obtenu en juin 2020 (le « PGE 1 »), à hauteur d’un montant converti de 215m€ (le solde, soit 25m€, étant remboursé par la Société à la date de réalisation des Opérations de Restructuration) ; (ii) la dette obligataire Euro PP à hauteur d’un montant converti d’environ 129m€ ;

(iii) la dette Ornane à hauteur d’un montant converti d’environ 98m€ ; (iv) la dette bancaire non sécurisée à hauteur d’un montant converti d’environ 110m€.

Gérard Brémond a déclaré :

« La signature de l’accord avec le consortium Alcentra, Fidera et Atream assure l’indispensable restructuration financière du Groupe après le cataclysme de la crise sanitaire. Cet accord implique le changement de contrôle du Groupe, mais son intégrité sera maintenue par le consortium qui adhère pleinement au plan stratégique RéInvention 2025 porté par Franck Gervais et les 12.000 collaborateurs du Groupe. Quant à moi, je resterai mobilisé par le futur du Groupe en qualité de conseiller stratégique et contributeur actif aux activités immobilières. Plus que jamais, je suis confiant dans le succès et la pérennité du Groupe, dans le respect de ses valeurs. »

Franck Gervais, Directeur Général du Groupe, a déclaré :

« Une étape historique est franchie aujourd’hui, elle symbolise la nouvelle dynamique que j’ai voulu insuffler depuis mon arrivée à la tête du Groupe en janvier 2021, et concrétise la stratégie 2025 et la vision que nous partageons avec toutes les équipes. La signature de cet accord est l’accomplissement d’un travail collectif acharné de tous les collaborateurs, que je remercie pour leur courage, leur ténacité et leur confiance. Nous allons ensemble réinventer ce nouveau tourisme de proximité à impact positif et gagner des parts de marché auprès des nouvelles générations. Je remercie les représentants du groupe d’investisseurs composé d’Alcentra, de Fidera et d’Atream pour leur confiance et l’opportunité qu’ils nous donnent d’ouvrir une nouvelle ère et de construire l’avenir de notre groupe avec fierté. Fort de cette restructuration financière, de ses 4 marques, et de ses 12.000 femmes et hommes, le Groupe dispose de bases solides pour déployer la puissance de sa stratégie RéInvention 2025. Je suis convaincu que ce Groupe, créé par un homme visionnaire, Gérard Brémond, saura écrire une nouvelle histoire pour devenir le leader européen du tourisme de proximité réinventé. »

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Pierre & Vacances - Center Parcs, repris par deux fonds britanniques, change de modèle

par Clément Guillou

Publié aujourd’hui à 09h49, mis à jour à 10h06 

Le sauvetage du groupe implique que l’Etat devienne actionnaire indirect du leader européen de la résidence de tourisme. Le nouveau projet acte la fin de la « nouvelle propriété » et doit sauver l’immense complexe Villages Nature.

Le groupe Pierre & Vacances-Center Parcs a finalisé, dans la douleur après de complexes négociations avec ses créanciers et les repreneurs, une nouvelle organisation, annoncée le jeudi 10 mars : le fondateur Gérard Brémond conserve moins de 4 % des parts de son groupe, les fonds d’investissement britanniques Fidera et Alcentra (entre 20 % et 25 % chacun) deviennent les nouveaux propriétaires, associés au gérant français d’actifs immobiliers Atream, qui jouera un rôle plus industriel. Le directeur général, Franck Gervais, arrivé au milieu de la tempête Covid, reste en place. Sous ses ordres, la relance de l’activité, sous le leitmotiv du tourisme responsable et local, a été plus vive que prévu, et l’entreprise vise un retour aux bénéfices dès cet exercice.

Une restructuration financière très complexe a été échafaudée pour sauver le groupe de la faillite, coulé par dix exercices déficitaires consécutifs et la pandémie de Covid-19, qui a creusé sa dette jusqu’à des profondeurs abyssales. La dette brute du groupe, 1,1 milliard d’euros, est pour moitié convertie en capital, y compris la quasi-totalité du prêt garanti par l’Etat (PGE) – 215 millions des 240 millions d’euros. L’opération implique que l’Etat deviendra « actionnaire indirect de Pierre & Vacances, soit via une fiducie exercée par les banques qui détiennent le PGE, soit via un autre mécanisme à déterminer », explique-t-on au sein du groupe. Une situation que Bercy souhaitait éviter au début de la pandémie, mais qui était la condition du succès de l’opération.

La fin de la promotion immobilière

Pour le leader européen de la résidence de tourisme, qui compte aussi les marques Adagio (résidences hôtelières urbaines) et Maeva (campings et plates-formes de distribution), c’est aussi un changement de modèle radical : la fin de la « nouvelle propriété », qui faisait appel aux particuliers pour financer, avec une incitation fiscale, la construction de nouveaux projets. L’investissement foncier est dissocié de l’exploitation touristique, qui devient la raison d’être d’un groupe autrefois porté par la promotion immobilière.

Les nouveaux propriétaires, en retournant de fond en comble les chiffres de la maison Pierre & Vacances, ont déjà eu l’occasion de se rendre compte du défi que représentera le redressement du groupe.

 L’exploitation de nombre de résidences déficitaires devrait être abandonnée. 

Le dossier de Villages Nature, sorte d’immense Center Parcs partagé avec Disneyland près du parc d’attractions, est également problématique : il fera l’objet d’un protocole de conciliation sous l’égide du comité interministériel de restructuration industrielle (CIRI), à l’issue duquel Pierre & Vacances entend devenir seul propriétaire du complexe, en raison de désaccords stratégiques avec Disneyland Paris.

   Après avoir fortement souffert de la crise sanitaire de la Covid-19, Pierre & Vacances Center Parcs (PVCP), numéro un européen des résidences de loisirs a annoncé, ce lundi 20 décembre 2021, être entré en négociations exclusives avec un groupe d’investisseurs: Alcentra, Fidera et Atream.

Les futurs actionnaires majoritaires assurent vouloir poursuivre la mise en place du plan stratégique présenté, il y a quelques mois, plan visant à redresser l’entreprise et à accélérer une montée en gamme nécessaire.

La recapitalisation

D'un montant de 200 millions d'euros, cette recapitalisation comporte deux volets:

1. Une augmentation de capital de 50 millions d'euros ouverte à tous les actionnaires mais garantie par Alcentra et Fidera.
2. Un second apport de fonds propres par les nouveaux actionnaires
   • Alcentra et Fidera pour 150 millions d'euros
   • Atream pour 30 millions d'euros
   • le reste à apporter par des créanciers obligataires désirant participer.

L’endettement actuel de 1,1 milliard d'euros environ serait réduit par la conversion en capital d'environ 550 millions d'euros de dettes. Cette somme comprend notamment le prêt garanti par l'Etat (PGE), et octroyé par une dizaine de banques françaises, de 240 millions d'euros. La conversion de ce PGE en capital reste toutefois soumise à l’accord de l’état et à des validations  juridiques.

L’objectif est de ramener l'endettement net du groupe à environ 132 millions d'euros au 30 juin 2022 contre 530 millions à fin septembre 2021.

Cet espoir reste bien sur fortement dépendant  de l'évolution de l'activité du groupe, notamment en raison du contexte sanitaire qui persiste. 

L’abandon  consenti à contre-cœur de plusieurs mois de loyers par plus de 16000 bailleurs individuels (80%) a très certainement contribué « utilement » à la signature de cet accord de recapitalisation.

Pour mieux assurer son avenir, l’entreprise se tourne désormais résolument vers l'investissement des institutionnels.

L’activité immobilière (nouveaux sites et vente d’appartements) serait externalisée via la création d’une nouvelle société foncière dont les modalités restent encore à préciser. Cette activité serait réalisée par une société foncière créée par Atream avec d'autres partenaires s'appuyant sur une entreprise de prestation de services dont Gérard Brémond serait actionnaire à 70%.

L’avenir des différents sites

La direction de Pierre et Vacances affirme qu’un recentrage sur les Center Parcs, (souvent présentés comme la pépite du groupe) et la cession des actifs les moins rentables ne font pas partie aujourd’hui des plans d’avenir.

Toutefois l’actionnariat étant profondément modifié, les choses pourraient évoluer surtout compte tenu des incertitudes sanitaires pesant sur les activités à venir.

En conclusion

Même si l’horizon s’éclaircit quelque peu, l’avenir reste incertain pour les sites ayant déjà une « certaine ancienneté ». Pour ces sites, l’anticipation vers une autonomie future n’est probablement pas à considérer comme un travail inutile.

L’état qui a versé 270 millions d’Euros sous forme de PGE continuera à avoir un œil attentif sur l’évolution du groupe.

Le sujet est également sensible sur le plan de l’aménagement du territoire et pour la Caisse des dépôts qui possède beaucoup d’appartements Pierre et Vacances.

Nous restons attentif sur les impacts que pourront avoir ces rapprochements.

Pour en savoir plus sur les nouveaux actionnaires :

https://www.alcentra.com

https://www.fidera.eu/

https://www.atream.com/

  Vous trouverez ci-joint la copie du dernier article de la journaliste économique Martine Denoune sur les dernières propositions adressées par le groupe PVCP a quelques jours de la fin de la conciliation qui se termine le 02/12/2021.

Le blog de Martine Denoune : https://mdenoune.com

SCP Gobert et Associés

Ce flash concerne UNIQUEMENT les 320 propriétaires actuellement en bail à Cap Esterel.

>>>>  Les 230 ex-bailleurs ( fin de bail en 2020) sont toujours totalement ignorés par P&V.

Les éléments suivants ont été communiqués en avant-première en visio ce matin à certains Présidents d'Association, M. Menigault ayant oublié le 3C ...

Les taux d'occupation ayant été satisfaisants en juillet, août et la tendance étant favorable pour septembre,  P&V propose une amélioration à l'avenant du 8 juillet.

Les propriétaires ayant déjà signé l'avenant se verront appliquer les nouvelles conditions sans qu'il soit besoin de re-signer quelque chose.

L'amélioration consiste à avoir un paiement à 100% des loyers sur le second semestre 2021 (au lieu des 72,5%, avenant option 1).

Le nouvel avenant sera proposé au 15/09 aux personnes n'ayant pas encore signé et il sera alors à renvoyer avant le 15/10.

Le nombre de mois impayés passe de 9.5 à 7.15

Le taux de réponse actuel est - globalement pour l'ensemble des marques - 54% de signatures :

- pour P&V : 61% de signatures, surtout dans les petites résidences.

- pour Center Parcs : 35% de signatures

- pour Adagio: 50%

Seulement 35% des propriétaires ont Center Parcs ont signé. Il y a encore de gros risques de contentieux. Cela relativise le « prétendu succès » de l’avenant.

 Il y aura une communication de P&V en fin d'après-midi aux propriétaires actuellement en bail , via un mail.

La conciliation entre P&V (représentés par des cabinets d’avocats, menés par Maitre Abitbol) et ses débiteurs bailleurs s’est terminé à la demande du Président du tribunal de Commerce de Paris.

P&V aurait dû envoyer à tous un avenant au contrat de bail associé à une « annexe 2 » pour rembourser les frais d’avocat à ceux qui en avaient mandaté.

Les bailleurs individuels sont largement mis à contribution pour combler le déficit du groupe, il vous appartient maintenant individuellement de valider ou pas, en signant, l’avenant rédigé par le groupe P&V.

Remarques :

1. Du fait que seuls 320 baux sur 550 ont été renouvelés en 2020, les chiffres d’affaires sur les années 2021 et suivantes seront nécessairement très inférieurs à ceux qui serviront de comparaisons dans l’option 2.
2. Certains s’étonnent, en se connectant au site P&V, de ne pas voir figurer les bons de 900€ prévus. En fait ils apparaissent une fois les informations entrées sur le site P&V après avoir fait « envoi ».

Des bailleurs n’ont pas reçu l’avenant et/ou l’annexe 2 que doit leur envoyer Pierre & Vacances, le cabinet Gobert a mis en ligne deux formulaires permettant de compenser ce manque. 

• Pour les copropriétaires étant actuellement en bail et ayant reçu l’avenant mais pas l’annexe 2 :

Il vous faudra remplir le formulaire :

 https://zfrmz.eu/BD19LswR5NWkdmKhQMAM

et

1.       confirmer la signature de cet avenant

2.       récupérer l’annexe 2 signée par le cabinet GOBERT que vous devrez renvoyer à Pierre et Vacances

3.       solder, le cas échéant, le montant des honoraires pour ceux qui ne l’auraient pas fait.

• Pour les copropriétaires ayant été en bail en 2020 mais n’ayant pas resigné de bail ou encore en bail mais n’ayant pas reçu l’avenant :

Il faut remplir le formulaire : 

https://zfrmz.eu/xF7gDWifuRbF8sOFMuOk,

Avec ce formulaire vous joindrez le bail échu en 2020.

Bonsoir,

   Vous avez été informés notamment par des échanges et conférences distancielles des divers aspects principaux de cette conciliation très difficile, ou plus précisément celle qui concerne le groupe dit des «propriétaires individuels».

   Nous revenons vers vous après plusieurs semaines à échanger et travailler avec les dirigeants et avocats de PIERRE ET VACANCES.

   Nous avons reçu des informations précises concernant à la fois les graves difficultés de votre preneur à bail.

   Nous avons exposé vos difficultés présentes et celles à venir, sachant que les situations des bailleurs sont extrêmement différentes, non seulement par marques, mais aussi par résidence.

   A notre connaissance et à ce jour, le redressement de ce groupe est loin d’être acquis, et une procédure collective ne peut être exclue.

   Nous avons aussi reçu des indications sur les objectifs à atteindre pour permettre à ce groupe de se redresser.

   Nous avons proposé, avec un autre cabinet d’avocats, différentes propositions de nature limiter et à compenser vos pertes de loyer.

   Le groupe va vous adresser très probablement dans les jours qui viennent un projet « d’avenant » à bail. Cet avenant devant déterminer des abandons de créance de loyer, et des contreparties diverses.

   Tous munis de ce document, nous serons alors en mesure d’en analyser avec vous le contenu, ses  avantages et inconvénients, et de vous donner notre opinion.

 Cordialement

 Christophe JERVOLINO

cjervolino@gobert-associes.com

Avocat associé